中国企业海外并购浪潮风起云涌，在这股浪潮中万达的老板也没闲着。其大手笔的并购了世界铁人公司，并购后中国将首次拥有了一项国际顶级赛事的产权，而且并购后万达体育也将成为全球规模的最大体育经营公司。
万达并购世界铁人公司
近日，万达集团以6.5亿美元并购美国世界铁人公司100%股权，这是万达集团继牵手瑞士盈方、马德里竞技之后在体育产业的又一重大投资。万达集团董事长王健林表示，并购最终目标是要把现有的盈方、铁人，还有接下来要并购的至少一两家公司合并在一起去IPO。
王健林表示，万达并购世界铁人公司使中国首次拥有了一项国际顶级赛事产权，并购后万达体育也成为全球规模的最大体育经营公司。同时，铁人三项运动是世界耐力运动皇冠上的明珠，世界铁人公司独家拥有世界铁人三项赛事的主要品牌，并购使万达直接拥有了该领域的核心资源。另外，通过系列并购，万达形成了体育赛事举办、运动员经纪、赛事营销、赛事转播的全产业链，大幅提升万达在全球体育产业的影响力。
王健林还表示，万达并购世界铁人公司，管理层非常认同万达的品牌实力和体育产业发展战略，并购后世界铁人公司管理层全部选择留任，并与万达签订了长期经营目标合同。
对于中国经济放缓，股市大幅波动对万达集团影响，王健林表示，现金流是以经营活动来计算的，不需要股票来增发套现，万达上市后在股价最高时也没有增发，未来两三年内也不会增发。“股票上涨和下跌，对于万达本身经营不会产生影响，影响的是心理，是财富效应。万达今年经营目标不会改变，明年1月公布财报时，相信一定会超额完成目标。”他说，未来一两个月万达还会有重大并购宣布，股票下跌对万达正常运作不会产生任何问题。
王健林认为，现在中国经济的确在下行，遇到了很大的困难，核心原因是过去拉动中国经济是三架马车——出口、投资、消费，现在出口不但对中国经济没有拉动，而且最近两年还是负拉动，每年要下拉1个百分点甚至1个多百分点。而剩下两驾马车当中，投资也在下滑，现在主要是消费在起作用。整个国家经济转型必须从投资出口逐渐转向消费，这是一个痛苦的过程。今年上半年1到7月份，消费对经济增长的贡献已经超过了60%，这种现象持续下去，五年以后消费对经济增长贡献率超过80%时，经济即使增长5%，中国经济也是很安全的。
“中国经济是有下滑，但没有坏到像西方媒体说的中国经济成了世界动荡的根源，不管怎么说我们还有6%、7%左右的增长，这对西方人来讲是非常难以想象的速度，何况我们变成了世界第二大经济体了，今后中国经济要丢掉保持8%以上中高速的幻想，老老实实接受6%~7%，甚至5%的增长，关键看这个增长是不是可持续的，是不是安全的就行了。”王健林说。（证券时报）
海外并购风险分析与防范
中国企业海外并购面临的风险主要分为并购前的风险和并购后的风险。下面分别予以阐释。
（一）并购前的风险
企业价值评估风险。目标企业价值评估风险是指各国采用的会计准则不同，所使用的评估方法、财务报表的真实性等可能影响其评估是否真正体现其价值，例如，股权、品牌、技术等有形和无形资产的定价是否合理，是否导致目标企业价值被高估，从而使并购成本上升的风险。
谈判过程中的政治风险和政策风险。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化，从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策及利率汇率政策等方面。政府在许多跨国并购中扮演着重要角色，政府对跨国并购的态度，反映在其制定的相关政策与法规中。中国企业在跨国并购中，面临的最大环境风险就是东道国的政治风险及法律风险。
（二）并购后的风险
据有关并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80%左右直接或间接地根源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。所以对并购后风险的考察尤为重要。并购后的风险主要有企业整合风险、经营风险和财务风险。中国企业海外并购的动机和目标主要是获取技术、品牌、国际渠道和规模，这些并购的目标能否最后真正实现还取决于中国企业并购后的整合能力，而这正是最大的挑战所在。
企业内部整合风险。对于企业而言,并购就是要让并购双方产生1+1大于2的效果，而这仅仅靠企业规模的扩大是远远不够的,还需要对被并购企业的治理结构、企业文化，原有业务等所有企业要素进行认真协调，全面整合,避免企业内部出现权利纷争，利益冲突，内部控制体系不健全，财务资源不足等问题，最终形成双方的完全融合,并产生较好的预期效益,才算真正实现了并购的目标。
经营风险。经营风险主要是指企业并购后在选择多元化经营还是专业化经营上处理不当所带来的规模经济还是规模不经济，以及企业管理失控，关键人员流失,特别是管理层的流失，造成企业成本变动而给企业的利润额或利润率带来的不确定性。能否有效地解决经营风险是企业并购是否成功的重要标志。
财务风险。财务上的风险主要是由于并购融资或因兼并背负债务,引起的财务状况恶化或财务成本损失，而使企业发生财务危机的可能性。企业并购后的财务风险，主要包括融资风险和流动性风险。主要表现在由于大量支付并购资金而导致的借贷利息增加或股权稀释而造成的新公司的财务压力。并购方在选择支付方式时，一般有现金支付、股利支付与杠杆支付等方式。不同的支付方式会对企业整合运营期间的财务框架发生重大影响，相应带来财务风险，造成企业资本结构偏离于最佳资本结构和企业价值的下降。杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应放大。
中国企业海外并购风险的防范措施
（一）并购前的风险防范措施
谨慎对待海外并购。中国企业一定进行严格、彻底的调查，尽量减少信息不对称,对目标公司有较为全面地了解，选好项目后，再进行海外并购。并购的范围、时机应服从企业的长期发展战略，可以从以下几个方面考虑：一是寻找那些自己较熟悉有能力去控制并经营的产业或公司；二是按照企业的现状与发展目标制定一些反映企业发展前景的规划，如制定目标公司的价格和成本范围；三是考察目标公司是否真正具备资源优势；四是思考并购后企业能否顺利实现整合，产生管理、技术协同效应。
谈判过程中的政治风险和政策风险防范。中国企业应当在谈判前尽可能地了解目标企业的所有情况，使自己处于强有力的谈判位置。在海外市场的市场评估之外，做好政治风险评估是海外并购的必要程序，只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的政策，才能从容应对。
（二）并购后的风险防范措施
企业整合风险防范。首先，中国企业与海外企业之间肯定存在较大的管理制度上的差别,并购方实现并购后要对被并购的海外企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。其次，培育企业一体化的经营理念，努力化解整合过程中出现的各种冲突和潜在冲突，融合不同国家不同员工之间的价值观念，从根本上对大多数员工的利益进行最大限度的保护，减少利益分歧与冲突和企业整合中的阻力，化冲突于无形之中。再次，留住被并购企业的客户群，客户基础关系着企业收入的来源和企业的成长,所以应该尽量减少客户群的损失,否则会增加企业重新开拓市场的成本。
经营风险防范。尽管专业化经营和多元化经营都有成功的案例,但对于大部分公司来说,专业化经营成功的概率更高一些。多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种，相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。所以企业要认真总结国内外经验教训，从实际情况出发，充分考虑并论证多元化或专业化可能带来的种种风险，澄清一些认识上的误区，建立相应的风险防范机制，冷静、理智、慎重地运用这些战略，慎重选择适合自己的战略,如果采用专业化经营战略,企业就要将所有的资源用在刀刃上，专注，专业，一心一意，这样才能充分发挥资源的优势，形成核心竞争力。
财务风险防范。完成收购后,财务风险集中地体现在并购支付方式与融资方式的选择两个重要环节。并购企业一旦大致确定了并购需要的资金量，就应开始融集资金,资金的融集方式与数量多少取决于并购方采用的支付方式，并购的支付方式又受并购企业的融资能力的影响。在企业并购的三种支付方式中,现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以根据自身获得流动性的能力,股价的不确定性以及股权结构的变动等情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、股权与债务方式的各种有效组合，实行混合支付,以满足收购双方的需要。
海外并购并非是天上掉馅饼的好事儿，对于那些积极寻求海外并购的中国企业来说，必须要明白在海外市场的深海中，暗礁随时可能会出现。要真正驶向海外，首先要考虑的应是风险如何分散和化解，及早规避风险，防患于未然。