业务艰难期，HR该如何驱动全员营销？

每当企业内外部环境发生巨变，导致业务大起大落时，人力资源部门往往会被动的面临很多未知挑战，甚至需要切换进入新的领域，尝试新的角色。在疫情期间，我收到了来自许多企业HR部门提出的咨询需求，也组织了一些小范围的，关于“全员营销”的讨论。

本文主要总结这一段时间和HR交流最多的一些需求，为人力资源部门提供一些系统性的思考：在非常时期，为什么要做全员营销？HR如何推动全员营销？全员营销需要哪些准备？等一系列问题。

重压之下，“全员营销”目的是什么？

什么样的企业适合做全员营销？

人力资源部门该配合还是该牵头推动？

人力资源部门会遇到哪些挑战和问题？

全员营销前的22个

01：重压之下，“全民营销”目的是什么？

在疫情这个牵动千万企业生死的事件窗口下，很多企业从高层到中层下了命令，无论部门、业务、岗位区别，要求全员开展营销。

通常是基于两种目的：

A：业务休克，现金流断裂，急需补充业务和现金流，全员营销关系到公司健康甚至存亡；

B：借此机会，凝聚人心，提升人效，同时考验公司高管和核心人才的价值以及认同度。

换个角度想想，全民营销总比降薪、裁员或倒闭要好很多。因此无论哪一种目的，作为HR角色必须积极面对，换位到CEO视角，从业务、资金、成本、客户、流程五个维度出发思考为什么要做。

通常在业务平稳期，人力资源部门往往被认作是一个运营支持单元，缺少业务价值，预算较少，成就感低。而在企业业务波动的关键时刻，各位HRD大可利用这个机会去体现人力资源部门对于业务推动的价值和组织人效管理的价值，同时提升自身业务战略的视野。

这也是当下HRBP角色在中国迅速崛起，受到极大重视的原因。

02：什么样的企业适合做全员营销？

在这里我用一句话提供给各位作为判断依据：如果公司的业务推广没有专业技术壁垒，可以依靠人脉连接就能向C端或B端交付日常的产品和服务，决策流程短且可快速结算，那么通常这种情况就适合发起全员营销。

而且非销售员工占比越高，全员营销的效果就会越明显（非营销线员工超过40%就值得尝试）。

常见的适合全员营销的企业类型有：餐饮、零售、电商、酒店、旅游、汽车、保险、在线教育、家居、生活服务以及基础企业服务。

03：人力资源部门该配合还是该牵头推动？

通常来说大部分公司往往会由营销团队牵头进行全员营销，其他部门配合。这种选择下无论方案设计和宣贯，还是激励模式和结算都由营销部门策划，业务驱动和结果导向会更明显，但业务部门未必了解全公司的组织结构和不同部门的情况，容易出现一刀切的营销政策，过于简单粗暴不近人心。

同时，营销团队在设计全员营销的过程中，会缺少对于企业文化，员工凝聚力，组织管理等一系列基于人的思考，尤其是公司非销售人员的占比较高的情况下更为凸显。

全员营销如果遇上组织结构复杂，部门人员众多的情况，选择由“人力资源部门牵头来推动，营销体系出政策”的方法，整体推动的效果和员工凝聚力会更好。当然不排除部分HR仅坚持本职工作，不想增加额外且不擅长的工作任务，这个时候就容易发生管理层对于HR部门业务思维不够的不满，出现类似前段时间云南某CEO怒骂HRD的窘境。

对于大部分民营企业来说，HRD从某种角度必须是老板的心腹和主观要求的的推进者，否则就真要考虑下如何留存。

此外，在推动全员营销的模式下，物质激励和精神激励都要考虑，额外的收入没有员工会拒绝。但脱离销售的提成规则，如何统计非销售人员的奖金提成，这也是一个HR不敢贸然接手的一个重要因素。我们在日常设计销售佣金规则的时候相关的因子已经非常复杂，如果叠加了全员营销的提成会不会导致订单亏损或数据错误？

在实践中，这对像易路这种薪酬管理系统中的动态佣金模块的灵活配置提出了更新的挑战。同时我们也在Levi's这种新零售的客户运营中发现，全员营销尤其适合借助企业打通HR系统和营销系统，打造一个围绕员工个人IP的全天候推广模式。

04：人力资源部门会遇到哪些挑战和问题？

在业务危难时刻，敢于突破和有勇气的CHO或者HRD往往会主动站出来挑起这个重担。但问题来了：大部分HR不是营销体系出身，也没有销售经验和客户资源，如何去高效推动全民营销？只要带来增量收入就算全员营销了吗？把指标分解到个人，就算全员营销了吗？

这里我列出一个包含22个问题的清单和思考给到HR们，能够帮助大家系统性的去思考这个实现的过程。由于不同的企业有不同的业务形态，所以下面的一系列问题未必有标准答案，主要是帮助HR自我思考，同样也欢迎和一起设计出一套切实可行的激励方案。

准备一：关于营销方案的策划

①.我们主打卖什么？哪个更容易产生效果？

②.目标客户是谁？或我们更适合品牌推广？

③.如何触达以往触达不到的人？

④.相比传统购买能给予什么样的额外优惠？

⑤.员工如何快速获得营销技能和产品知识？

⑥.是否有基于每个人个性化的宣传内容？同时又可量化跟踪？

准备二：指标和激励方案

①.指标分解：是否需要按每个人设定指标？哪些人不适合分解指标？

②.哪些员工适合全员营销？哪些员工参与了反而会影响本职工作？

③.短期激励和长期激励如何区分？

④.物质激励和精神激励如何设定？

⑤.激励能否需要与人才发展晋升挂钩？

准备三：全员营销的持续宣贯和一把手的重视

①.如果是个短期的刺激，如何每天吸引员工眼球却不造成反感？

②.如果是个长期的方案，如何建立宣传渠道培养员工思维惯性？

③.表现最出色的员工群体有什么物质上和精神上奖励？

④.部门领导如何向下宣贯和促进？

⑤.管理层和一把手是什么态度？他们为之付出哪些努力？

准备四：可视化的数据系统和实时激励

①.是否有一个甚至系统可以持续看到全员营销的进展和成果？

②.全员营销模块是存在于CRM还是存在于HR平台？

③.能否在部门之间或个人之间看到排名形成良性竞争？

④.实时的激励能否以薪酬或实物奖励形式快速到账？

⑤.如何让最终的全民营销的业绩增长能够得以充分呈现？

⑥.如何让人力资源平台产生业务造血价值？

经历过以上这些问题和自我思考，我相信大部分HR心里都已经有了自己的判断而且能权衡利弊。但如何制定一个切实可行的全员营销方案，同时又能在人力资源系统中打造出适合自己的全员营销的模块？这是一个系统性的产品设计+持续运营。

打造一个全民营销的系统，这不仅仅是人力资源的管理范畴，而是集市场营销、IT技术、软件开发和人力资源管理于一体的项目设计和运营，如果实施的成功，或许能成为公司年度的明星项目。

谁说HR没有业务思维？又或说HR缺乏业务价值？让我们一起用行动去辩证！